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Aug 12, 2023

Travail à domicile : comment les entreprises américaines ont gâché leurs politiques

Le changement forcé qui s’est produit au cours des trois premiers jours du confinement dû à la pandémie de COVID représente une transition de main-d’œuvre trois fois plus importante que celle des 120 ans de révolution industrielle. Plus que

Le changement forcé qui s’est produit au cours des trois premiers jours du confinement dû à la pandémie de COVID représente une transition de main-d’œuvre trois fois plus importante que celle des 120 ans de révolution industrielle. Plus de 100 ans de tradition de travail de bureau ont disparu lorsque les politiques et les processus de travail à domicile ont été regroupés pour permettre un semblant de continuité des activités. Faut-il s’étonner que ces plans aient été abandonnés par des organisations qui – dans un nouvel environnement et des circonstances très différentes – trouvent désormais à redire à leurs propres plans ?

Le monde du travail a fondamentalement changé. Ayant goûté à la flexibilité et à la liberté, les salariés valorisent davantage l’équilibre vie professionnelle/vie privée et l’autonomie, et sont prêts à changer d’emploi pour y parvenir. Le moment est désormais venu pour les responsables RH d’examiner de près les politiques de la FMH sous un nouveau jour, et en gardant à l’esprit les besoins des employés. La révision de vos politiques peut créer un lieu de travail plus durable, équitable et productif qui contribue à attirer et à retenir les talents.

Pendant des décennies, les Américains ont travaillé dans des bureaux traditionnels de 8 heures à 17 heures. Les managers pouvaient se débrouiller d'un seul coup d'œil en se tenant à la porte le matin pour voir qui était à l'heure, en regardant autour de lui pendant la journée pour voir qui était occupé et en appelant. tous ceux qui sont partis tôt. Ces entrées visuelles signalaient la productivité. Lorsque les employés n’étaient plus bien en vue, les managers n’étaient pas formés pour s’adapter et ils ont perdu confiance.

Une étude SHRM indique que 84 % des travailleurs américains estimaient que des managers mal formés étaient la cause d'un travail inutile et du stress. Ces managers en difficulté ne se sont pas améliorés en travaillant à distance. Plus probablement, ils essayaient inconsciemment de recréer la dynamique en personne et de revenir à ce qu’ils savaient.

Certaines entreprises tentent d'atténuer le choc du retour au bureau en proposant des incitations à la mode comme un espace de bureau décontracté, des tables de jeu, des salles de sport sur place, des happy hours ou une machine à café sophistiquée. Ce sont des avantages intéressants pour ceux qui souhaitent être au bureau, mais ils ne parviennent pas à répondre à la principale raison pour laquelle les employés aiment le travail à distance : le contrôle. Lorsque vous essayez d’impliquer des employés qui souhaitent avoir plus de pouvoir sur leur emploi du temps et leur travail, une table de ping-pong ne suffira pas.

Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé? Pour de nombreuses organisations, le travail à domicile a démarré sans qu’un plan de communication au bureau soit mis en place. Les équipes se sentaient déconnectées. Les employés manquaient de contact direct entre eux et avec les dirigeants de l'entreprise. Les e-mails et les SMS sont devenus un piètre substitut à l’ambiance des couloirs et aux bavardages autour des fontaines à eau. Beaucoup n’avaient plus l’impression de comprendre l’orientation de l’entreprise ni la place qu’ils y occupaient.

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Non préparées au passage au travail à distance, les entreprises ne disposaient pas non plus de mesures permettant de savoir à quoi ressemblent les « bons » employés. Cela signifiait qu'à la maison, les travailleurs pouvaient être surmenés ou tourner sur une roue de hamster sans aucun sens de l'orientation. Les responsables qui avaient besoin d'une preuve de productivité demandaient souvent que les caméras soient allumées pendant les réunions, suivaient le nombre d'heures connectées au CRM ou installaient des moniteurs de frappe. Ils n’ont pas non plus compris l’essentiel. Le travail moderne ne consiste pas à paraître occupé pendant huit heures ; il s'agit d'atteindre des objectifs.

Tirant parti de tous les secteurs, cinq bonnes pratiques fournissent une orientation claire aux politiques de la FMH. Mais ne vous laissez pas tromper par la FMH : ce sont de bonnes pratiques pour une nouvelle ère de travail, quel que soit l’endroit où se trouvent les employés.

Certains postes se prêtent à des mesures de performance. En matière de ventes, vous pouvez constater le succès en examinant les chiffres des ventes hebdomadaires. Mais qu’en est-il d’un emploi dans la recherche, le marketing ou les RH ? C'est à ce moment-là que les managers doivent aider à décomposer les tâches en fonction de leur essence fondamentale et à déterminer à quoi ressemble la réussite dans chacun de ces domaines, en tenant compte des capacités, des objectifs de carrière et des objectifs organisationnels.

Au bureau, la communication est informelle. Vous pourriez entendre des ragots dans la salle à manger ou voir un nouveau client sortir de la salle de conférence. Avec le travail à distance, ces moments de communication doivent être intentionnels. Votre équipe devra peut-être organiser des déjeuners Zoom pour rattraper son retard, disposer d'une chaîne Slack sur les astuces ou les défis professionnels et recevoir des mises à jour hebdomadaires par e-mail sur l'état du projet et les nouvelles affaires.